亿元级云用户分析

1.上云目的分析

 

大型云用户上云的宏观目的和普通用户类似,但多角色多部门的利益诉求非常复杂。

 

降低成本:客户最直观的诉求,或者削减IT预算,或者同等预算下支撑更多的服务;其他客户诉求都难以清晰描述,唯独成本可以看发票和合同。

 

明确责任:客户不想承担各个IT系统的衔接和选型责任,相比软件厂商和系统集成商,云厂商的责任覆盖范围会更广泛一些。

 

收拢数据:上云本身并不碰业务数据,但上云是很好明确业务数据存储位置的机会,上云业务改造是规范数据结构的理由。

 

求新图变:企业客户在气势如虹时要居安思危,在困境危难之中穷极思变,IT技术是企业的潜在增长点甚至退路。

 

本文讨论的是有模糊度和利润空间的云计算项目,CDN和IDC资源可以用做计收载体,但不能做为上云目的分析。亿元以上的服务器、CDN的订单很多但既无技巧也无利润,这些资源厂商也在跟云厂商学习如何包装项目。

 

2.客户角色利益分析

 

大企业多角色之间的利益诉求不同,所以表现形式也不同。我将客户三大角色列出来讨论,销售-售前-项目经理铁三角组合明确客户的诉求,才更好游刃有余的服务客户。

 

2.1业务采购决策人

 

企业里CEO/COO/CFO或实权VP,他们不关注云产品云技术,更关注业务上的求新图变,互联网决策人还会敏感IT成本。单纯靠销售搞不定亿元采购决策人,亿元大项目必须是高层互访合作,最终敲定合作的原因的就这几种:

 

一把手政绩工程

 

战略投资的附加条件

 

海量或结构性压缩成本

 

生态圈陪玩的附加条件

 

高层利益互换

 

高级IT人力外包

 

业务采购决策人只能敲定项目可以开始,但不保证落袋为安,IT方案决策人和技术执行人员同样重要。

 

2.2 IT方案决策人

 

从CTO/技术VP到实权总监,业务决策人选择云厂商,而IT决策人可以否决候选厂商。他们要考虑公司总体利益,比如云厂商的技术梦想是否有有辱智商,超低资源报价是否有可行性,生态合作是否有伏笔暗枪等等。IT决策人要重度考量IT部门利益,这就是云销售和售前的工作重点了,售前和销售要安抚IT决策人的顾虑,尊重客户IT部门的权益:

 

业务方案的IT可行性

 

新架构带来的新责任

 

新项目带来的新权益

 

云迁移的隐性成本

 

技术锻炼的团队收益

 

新愿景带来的团队增效

 

工作量转移的减员压力

 

IT方案决策人明确项目的过程、执行人和验收标准,但从云供应商角度看,搞定方案决策人是项目正式启动,不代表项目能完成验收。

 

2.3 IT技术执行人

 

各类具体干活的工程师架构师,他们对上云的过程全程参与,从自身立场品味着云项目的利害关系和云产品的使用感受。每个公司环境都不相同,他们可能强力推进项目,也可能暗地里阻塞实施,大部分情况下是被动拖沓进度,但合理引导很容易积极配合。他们的诉求更简单直白:

 

操作的简便清晰不出错

 

建设和维护的劳累程度

 

云IT技能的个人稀缺含金量

 

云服务对旧有烂工作的解放

 

云对个人基础技能的替代

 

服务稳定故障清晰

 

汇报汇总展示方便

 

要想让IT技术执行人成为云厂商的好帮手,工程进度靠项目经理配合,资源协调靠销售配合,技术操作类诉求靠售前引导。

 

3.主体贩售资源分析

 

云供应商不可能靠软件和服务做到亿元销售额,只有以资源为载体,客户才会给到亿元大单。这个观点跟前文的“资源可以用做计收载体,但不能做为上云目的分析”并不是冲突而是印证。

 

以软件和服务做亿元营收载体,采购决策人会承担巨大决议风险;但平庸的贩售资源又会陷入价格战和关系战之中,云厂商追求市值和利润都不能讲这些老套路了。

 

我们先列出来哪些资源是单体贩售能过亿的,云厂商把这些资源和其他的软件服务资源做打包混淆集中交付,云厂商就不是卖资源而是卖梦想了。

 

3.1 IaaS计算池

 

IaaS计算池,交付给客户的是CPU+内存+本地盘+本地网+IDC电力,产品形式可以是虚拟机、裸金属、容器,或者预装了数据库-大数据-队列等服务的模板化云主机,决定资源池成本的是硬件和电力的价格,以及内部浪费程度。销售铁三角对硬件资源池的包装,完成资源成本分析、交付服务展示和付款周期核算;在硬件资源池交付时,云厂商的优势长处是大规模交付和成本控制,至于短处么——家家有本难念的经。

 

3.2 CDN和带宽池

 

CDN和带宽池不同于服务器硬件,其原始资源是相对稀缺死板的广域网带宽,其交付的资源是持续不断的服务,所以资源部署比较慎重但客户流动成本较低。制约客户全量迁移的是厂商的承载能力,而挖角和反挖时刻都在细水长流。CDN和带宽池首先考察的是企业内功,有没有廉价海量资源;再考验销售内部协调能力,能不能把好资源好价格抢到手里;而盯客户的套路和百万级销售类似,工作力度加大三五倍而已。

 

3.3数据存储池

 

数据存储池是很难年均摊营收上亿的,但定个1000万的小目标是能实现的;如果有1000万的非冷备存储池,那很容易带来数倍数十倍的计算和带宽消费。存储资源是大订单曲线突破的好选项,还是AI和大数据项目的基石,我们和客户讲的是有技术含量的故事,需要精英售前给销售做幕后军师。

 

配图说明:谁掌握了数据,谁就掌握了真理

 

3.4人力资源池

 

亿元项目不可能是客户自助实施的,人力营收占比很低但画龙点睛,可能会干掉纯卖资源的友商,也可能晚交付半月就亏损上千万。云厂商提供四类人力资源:

 

第一类是方案咨询和项目规划,不要被免费通用售前蒙蔽了视野,出彩的规划咨询重度依赖精英人力,既要是云产品专家又要是客户侧IT高手;

 

第二是平台侧研发运维,即使最标准的CDN服务也要定制日志接口、微调卡顿和回源比,销售铁三角必须最顺畅沟通最高优先级;

 

第三是项目侧实施人力,云厂商可以做盖机房到App适配的所有工作,客户只想对接一个总包责任人;

 

第四是客户挖不来留不住“云厂商母公司的顶级技术高手”,他们想借云项目让高手做人力输出,但是……。

 

读者们不要觉得卖人日很低端,人力资源是难以垄断和模板化复制的;只有不能垄断的行业,精英打工者才有极大的发挥空间。

 

4.架构和流程变化分析

 

大型云用户在上云过程中,其IT架构逻辑逐步发生着变化,为了避免技术泄密和保证通用性,我写的比较简单。

 

硬件和系统管理——硬件是标准还是特配、产权是租是卖、内网代维还是自主设计、服务器交钥匙还是黑盒服务——不同的客户项目需求,导致硬件管理和监控不同于传统方案也不同于其他云项目。

 

广域网联通方案——云厂商大都是互联网出身,他们拥有DDOS的资源和统一前端的实践经验,还有海量廉价优质带宽。限制客户梦想的是老旧系统是否支持常见协议,还有底层工程师能否推动上层业务测试和变动。

 

API调用PaaS——API云服务就是不可控过程的黑箱,客户没预算没精力就盲目信任云厂商。客户有精力就做多云冗余校验,有预算就做专有资源池部署;未来云厂商还会自定义SLA标准——大部分API云服务连等待超时都没定义。

 

版本发布和数字化转型——无论是微观的版本发布还是宏观的数字化转型,其实都和上云没直接联系,一个是室内装修工作,一个是新建房屋工作,但装修的最好时机是房屋重建的时候,云厂商要帮客户推动IT技术革新。

 

5.服务输出分析

 

云厂商输出给客户的即有云端IT资源,也有平台服务输出。服务是个比资源更难量化的概念,我只引一把火苗出来。

 

咨询规划服务--如果直接给客户买资源,那就只能谈性价比,而且资源本身不会说话,所以云厂商要做好咨询规划。

 

明晰验收服务--云项目的实施和结项都是以结果为导向的,明确的过程控制和验收标准对供求双方都是保护。

 

友好接口服务--面对亿元大金主,云厂商的服务下限是类比传统IDC,要把金主伺候舒服了就要学IOE类集成商。

 

资源持续服务--亿元大客户不要求云平台永不故障,但要云平台承诺清晰SLA,事后给个合理的故障报告。

 

 

后记

 

如我在《复制阿里云并不难》中所说的,一个云行业半个IT界”,云行业将垄断IT界一半的营收和利润。本文讨论的亿元大项目,目标就是拿下IT圈的营收上限。现在亿元大单都是云厂商在侵入系统集成商的势力范围,后面云厂商会得到越来越多的亿元大单。

 

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共2条回复 最后由筱Myselfkv 回复于2019-08-07 10:51
#2 Q1058204131 回复于2019-08-05

棒棒哒

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#3 筱Myselfkv 回复于2019-08-07

棒棒哒

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