付费拨云见日--云咨询可行性分析

引言拨云见日

 

云计算离不开一个大趋势，全世界的计算、存储和分发需求急剧增大。云计算厂商降低了企业上马IT项目的门槛，但是没帮客户降低IT技术决策的风险。

 

客户上云的重要动力是缺少IT执行层人才，客户同样也缺乏IT决策层专家。

 

我们见多了各种各样愚蠢圈标的招标书，各种重复浪费IT投资，各种含糊不清的交付规范，各种虎头蛇尾的全局规划，似乎看不到闹剧的尽头，而所有旧乱局背后都有新机遇：

 

5年前我在甲方做IT，我发现招不到会扎网线和加载log4j的员工；纵然当时云产品从设计/性能到稳定性都像一坨屎，但我还是看好并投身云计算行业。

 

甲方无力进行合理的设计、提出合理的需求、进行合理的验收、推进合理的规划，甲方又为这些掏钱买单，并承担更重了业务损失，虽然云咨询还是探索阶段，但我也看好云咨询行业。

 

我做云计算最遗憾的是这个公众号写晚了，我以为我懂的常识别人也懂，不值得写不值得嚷嚷；现在规划和推广云咨询，我不会默不作声了，必须最早最快的吼出来。

 

1.云咨询是IT决策专家

 

当客户缺少IT决策专家，或自有专家不便发声，这就需要引入外部云咨询。他们是客户的临时专业智囊，站在客户侧IT专家的角度，为客户做这些工作：

 

项目可行性评估——比如上某AI对话云以后，是能给电话客服裁员，还是上线一款智能陪聊服务？客户不能墨守成规需要创新探索，供应商肯定乐意让客户做实验，成功了是PR案例，失败了客户也要掏云资源的钱。

 

技术需求描述——比如某个云项目有个稀奇古怪的招标书，并不是友商做局控标了。只要善用搜索和OCR，查找替换，一个实习生在两个小时就能写完5万字的招标书；而客户会拿着这篇“神圣的废纸”去做应标准备。

 

项目验收规范——云项目里客户的目标是业务成功，而云厂商提供的是混为一谈的云梦想+云资源+云服务。甲方验收的目的不是为扯皮和索赔，而是为了保证业务能推进下去，验收规范要明确保障甲方利益，也不能刁难乙方到不肯接盘。

 

IT项目全局规划——实施任何IT项目都不等于甲方业务成功，这个IT项目必须纳入甲方的业务流程之中，比如上游数据系统要做对接、比如通知承接后续处理。这些事云厂商是看不到的，只能自家IT团队或云咨询顾问能完成此工作。

 

整体投入产出比——大部分IT项目是支撑性项目，支撑性项目的投入产出比是非常重要的。不同的需求描述、不同的统计口径能得到完全不同的TCO，这时候需要专业、中立、不相干的IT咨询工作。

 

没有云计算的时候，这些不懂IT的公司根本不会上IT项目，他们用传统经营足以生存发展。现在IT项目的实施门槛被云厂商降低，未来愿景被云厂商抬高，友商搞IT化自己也只能被迫跟进，但IT决策人的环节是缺失的。

 

2.云咨询的客户价值

 

在企业IT服务市场里，厂商如狼似虎，客户是肥羊不是猎人，肥羊无法坐山观虎斗。

 

简单让云厂商拼价格拼服务，短期内会是劣币驱逐良币，无论是低价中标还是画饼营销，最终坑的都是客户。

 

长期看即使口碑最好的云厂商，配备最优秀的销售服务团队，厂商也不可能以客户的利益为优先，他们关注的是技术执行过程，而不是技术决策过程。

 

随着IT行业的发展变化，非IT企业根本招不到、留不住合适的IT决策人（参见踏云落地--谈IT就业趋势）。IT决策人是在大部分公司里是唯一的IT内行，外行不尊重内行“闲着的价值”，那内行就要让外行“跟着忙起来”，所以他要保障自己的利益就必须把IT项目做大、预算做多，而且绝对不能粘上风险责任。

 

只有中立云咨询团队，项目是否上马、怎么执行都不影响自身业绩，为了后续更多订单，还会更加重视口碑和专业性。

 

我们见多了零元中标的项目，这些项目有几个实施验收的？如果二三期扩容不许做绑定猫腻，那零元中标就等于站着茅坑不拉屎的废标。

 

至于画饼营销，谈各种高大上功能签单的云项目，或者是发完PR稿就再也不联系了，或者是卖完云资源就开始敷衍了。

 

国外某顶级IT企业最近在折腾XXXX，虽然行业内一堆PR解读和跪舔，但我们几个朋友的判断都是给自己加戏、顺路更换旧供应商。我不敢写太明确，并不是怕得罪境外的大佬，而是国内几大公司都做了类似的折腾。国内外顶级IT公司的IT决策者都需要自保，其他公司哪……

 

3.云咨询不是老行业

 

云咨询不同于云售前、管理咨询和产品咨询，上文列到的咨询条目，不是来推销云产品的、不是来宣讲管理理念的、更不是推广某款商业软件的。

 

我知道云厂商和咨询厂商在尝试推广过这类服务，但成功案例都缺乏代表性：

 

某云厂商的专家服务，其实还停留在教客户用云的阶段，和免费售前工作无差别。

 

某擅长咨询的传统转云厂商，他们的咨询案例是帮一个本来就有很深IT积累公司，再次确认数据中心规划，这只能算信息搜集，只有重度辅助决策才能收到足额咨询费。

 

某咨询厂商和云有关的咨询案例，仔细看是云厂商和软件服务商共同做的上云迁移执行过程介绍，而为什么上云、投入产出比、风险预估、新流程规划等等技术决策建议并不是重点工作。

 

还是重复文首所言，客户上云是缺少IT执行层人才，客户同样也缺乏IT决策层专家。随着萌新客户开始上云搞IT，行业的新生的需求是需要云咨询，云咨询的专业性不同于云厂商和传统咨询厂商。

 

云咨询团队只关注是客户，特别是萌新IT用户的业务目标实现，所以云咨询专家必须能胜任客户侧技术负责人。光这一条就把云售前和传统咨询顾问过滤掉了。能在甲方做技术负责人，为什么要做售前；而传统咨询顾问的核心竞争力，从来不包含IT专业技能。

 

我把职位叫做“云咨询”，是因为云产品和传统软件产品完全不同。传统商业软件的咨询是建立在坚实的支撑基础上的，传统软件咨询要的是软件应用技能而非IT专业技能。而云产品的品类及其复杂，远超单一软件的学习成本，现学现卖一群软件是非常不可靠的。云产品售卖既是服务也是资源，其服务和资源都离商业软件、商业服务交付标准相差太远。短时间内云产品是不会成熟到传统商业软件的地步，如果你要做靠谱的云咨询，必须对云计算产品的研发和运营逻辑有深度了解，将性能、稳定性、投入产出比都估算的比较准。

 

如果一辆坏车是短期内修不好的还要继续往前开，那你不能只学开车，你必须知道它是哪里坏了，什么时候会坏。

 

4.云咨询的投入产出

 

我和传统咨询的朋友聊过，为什么不做IT专业技术咨询，他们一方面说太麻烦，另一方面是模糊觉得人力太贵，高端人力还总是放空闲置，最终不赚钱，所以本章节推演一下投入产出比。

 

按上文所述，能胜任云咨询专家的人非常少，薪资要求也会很高。但是如果只参与决议和监理，不参与具体施工过程，一个专家一年能跟十个八个大项目，全国凑100号人也不太难，这些人差不多能扫遍全国TOP500的IT大项目了。

 

云咨询的收入主要来自咨询费，一个千万上亿的大项目，前置两百万的咨询标不算奢侈。朋友做过好几个50万的咨询建议书，加上访谈和讲解只花了两个人月。去年我没做过专业收集，全国上亿的IT项目随耳听到的就十几个。因此云咨询行业的规模不算太小，想做过亿甚至十亿都有可能。

 

按照中国国情，IT项目卖资源最容易冲营收，卖软件就很难证明价值，而卖人力是最难卖出钱的。长期稳定外包的低端码农，最终用户一般是掏月薪1.5-3倍的管理费，报给客户的单人日成本从1000-4000不止；短期外包的高级专家，单人日报价低于一万二，每人月管理费低于二十万，客户会觉得你找了个假专家。

 

云咨询人力支出，按照一个专家百万年薪来算，他支撑三五个项目就收支平衡了；这种业务开展起来，实际开销的大头在营销宣传。因为我们IT圈隔行如隔山，又有文人相轻的习惯，只有细分领域的名人，好多还是只能做技能科普的水货，根本没有全IT行业和在行业外影响力的领袖。做云咨询要比做云计算更疯狂的搞品牌和专家的宣传，以我对市场宣传体系的了解，这一块成本是最难预估和简单消化下去的。

 

此外还有销售等方面的暗成本，就不展开谈了。

 

5.和云售前的区别

 

云厂商肯定乐意将云售前和云咨询混淆，目的就是为了把自己包装的高大上，好继续贩售云梦想。但前文我就说过两者的区别，现在再回顾一下。

 

云咨询师的工作是IT决策选型，决策结果可能是不上云甚至放弃该项目，提出技术标准是考核所有云厂商；云售前的工作是卖出自家云产品。

 

云咨询师的业绩考量是专业完成咨询项目；云售前的业绩考量和云资源关联较大。

 

云咨询师的展示和交付物都是按照客户IT决策流程来做的；而云售前最多名字叫云产品咨询，他们的展示物和交付物都和客户IT决策流程没关系。

 

双方的技能需求不同，云咨询师的交付物是面对客户高层的PPT，以及对该PPT的专业解释能力；而售前要做面对客户执行层的技术应答标书、测试方案等文档。

 

6.长征第一步

 

如果要开展云咨询，最好是挂靠在大企业内部创业，借助母公司的金字招牌和销售团队，同时拉上几个管理咨询公司搞项目合作。

 

接下来就要做空单给观众们看，比如某客户买了2000万的云资源，告诉他必须买200万的云咨询服务，但会赠送个200万的云资源抵用券。这样做上三五单，客户案例丰满起来了，就能真做收费单子了。

 

关于人员招聘、产品包装、日常运营、销售激励、质量保障等内容，限于篇幅就不展开写了。

 

附录

 

我有好多篇文章都是呼唤客户变聪明，包括但不限于：

 

客户经常会瞎提需求，因为免费POC就是耍猴，优质厂商对云客户的需求引导就像打实战型太极拳。

 

云计算平台不可能不出故障，但客户必须对云平台故障报告心里有数。